El conocimiento en un equipo es la suma de los conocimientos que aportan valor a las funciones que desarrollan sus miembros. Es el conjunto de habilidades, experiencias y componentes cognitivos que tienen las personas que forman parte del equipo. Puede ser de naturaleza muy variada: conocimientos técnicos, de procesos, de productos, metodologías o competencias.
Pensemos en un equipo quirúrgico que se encuentra realizando una operación a corazón abierto. Los cirujanos tienen conocimientos sobre aspectos médicos de su especialidad, también tienen un conocimiento práctico resultado de la experiencia de haber empleado esas metodologías con otros pacientes. Luego está el anestesista, el personal auxiliar de enfermería, el personal de laboratorio y el equipo de limpieza que ha preparado el quirófano. La lista es muy larga y las especialidades son tan diferentes que se hace difícil prescindir de cualquiera de estos profesionales para poder ejecutar con éxito una acción de este tipo.
Sin embargo, hay una diferencia muy grande entre el mapa mental de la situación y el conocimiento. El mapa mental es la imagen que representa el estado de los procesos que intervienen en la acción del equipo. El conocimiento es lo que explica por qué y cómo se ejecutan cada uno de los pasos de un proceso.
En el caso del equipo quirúrgico, es muy posible que el mapa mental de la situación en un momento dado de la intervención sea compartido y similar para todos. El conocimiento no lo es.
A pesar de compartir toda una misma idea de cómo va la operación, no hay transferencia de conocimiento de unos a otros, salvo casos muy determinados.
Basándonos en un estudio de Smarter Companies, podemos afirmar que el conocimiento representa además uno de los activos intangibles que posee una organización, al igual que la innovación y la reputación de una empresa.
Antiguamente el valor bursátil de las empresas estaba más determinado por los activos fijos; hoy en día es interesante ver cómo esto ha cambiado y es que el valor de los intangibles es lo que marca la diferencia. Existe un cambio radical que está surgiendo desde una economía de tangibles a una de intangibles. Las fronteras de la innovación hoy en día tienen menos que ver con qué se hace y más que ver con cómo se hace.
Por ejemplo, en la actualidad el gran desafío no es solo alimentar a la población, sino hacerlo de forma sana y sustentable. No se trata solo de vestir y darles vivienda, sino de hacerlo de una manera satisfactoria y sostenible. Tampoco se trata solo del tratar las enfermedades, sino de tener gente sana. Ni tampoco se trata solo de proporcionar el transporte más rápido, sino el más asequible y sostenible. Y no se trata solo de vender un producto o un servicio, sino de crear una experiencia que sea agradable y satisfactoria. Hay un sinnúmero de nuevas fronteras para todos los negocios y las organizaciones que requieren una innovación continua.
Cada vez más las personas están prestando atención a cómo se hace lo que se hace. Y en ello han tenido una gran importancia las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), porque al ser colaborativas distribuyen poder.
Las pequeñas empresas pueden cambiar los mercados disruptivamente y los ciudadanos pueden cambiar gobiernos. Las TIC están dando vuelta la visión tradicional del marketing. La marca y la reputación de las empresas están fuera de su control si piensan que lo que dicen es más importante que lo que hacen.
Hoy, tanto consumidores como empleados y ciudadanos crean la reputación corporativa en base a su experiencia con la organización. Están exigiendo un estándar más alto que nunca, empujando a las organizaciones a mejorar en formas que nunca antes habían siquiera considerado.
Estos desafíos y estas nuevas innovaciones no solo se enfrentan comprando tecnologías. Son el producto de una combinación correcta de personas, datos, conocimiento y redes para conseguir un propósito rentable que valga la pena. Y estos intangibles son imprescindibles para el éxito y la prosperidad futura de las empresas, las comunidades y los países. Es por esto que se debe destacar la importancia de que las empresas adopten formas de identificar, medir y optimizar los intangibles.
Los mercados han cambiado y la creación de valor se ha desplazado hacia los intangibles. En 35 años los intangibles pasaron de ser el origen del 17% del valor en bolsa de las empresas al 80%.
Las empresas que hoy valen más en el mercado bursátil no tenían ese valor hace diez años atrás. Algunas ni existían. Si se mira la lista de empresas con mayor capitalización bursátil en el mundo se puede constatar que son empresas basadas en intangibles como empresas tecnológicas (Apple, IBM, Google, Amazon), farmacéuticas (Roche), Financieras (sector bancario) o de servicios (Wall Mart). Salvo las petroleras, dado el alto precio del petróleo, no hay en la lista empresas basadas en recursos naturales ni industriales. Las inversiones en intangibles, por su parte, han crecido permanentemente desde la mitad del siglo XX, y ya a fines del siglo superaron a las inversiones en tangibles.
Resumiendo, ¿qué incluyen los activos intangibles?: Las personas de la organización, la estrategia corporativa, la capacidad de uso de tecnologías de la información, la capacidad de trabajar en redes, el foco de la actividad de la empresa hacia la solución de problemas; la reputación organizacional, la innovación, el conocimiento de su gente.
¿Por qué los intangibles importan ahora? Porque son la fundación de la nueva prosperidad colectiva.
El conocimiento disperso
En las organizaciones grandes y de estructuras complejas muchos equipos tienen, por definición, una configuración distribuida en localizaciones diferentes. En este caso, el desafío está en divulgar dentro de los equipos la información acerca de quién sabe qué y establecer los puntos de conexión entre los procesos para que el conocimiento se aplique en el momento oportuno. Este reto también se da en equipos que se ubican en un mismo sitio.
Es increíble la enorme distancia mental que supone un solo tramo de escaleras en un edificio.
Uno de los secretos del éxito es saber quién tiene el conocimiento necesario y para aplicarlo en la fase de ejecución. En los equipos cuyos miembros trabajan desde su casa o desde emplazamientos remotos es más importante saber dónde está el conocimiento y cómo se accede a él.
Esto es importante porque la dispersión suele fomentar la desconexión y el aislamiento. La dispersión ayuda a perder la perspectiva de quién o qué debe agregar valor al proceso en un momento dado.
Esta situación se agrava cuando las personas que atesoran ese conocimiento tienen la costumbre de reservarlo para sí mismas.
De la propiedad intelectual a la propiedad virtual
Cuando se trata de un equipo disperso, la tentación de los gestores es implantar inmediatamente herramientas digitales que permitan almacenar información y facilitar su acceso desde cualquier lugar. A veces son plataformas simples, como Drive o SharePoint y otras mucho más complejas que combinan el acceso al conocimiento con la gestión de proyectos.
El uso de estas plataformas es conveniente e incluso recomendable, siempre y cuando el equipo haya incorporado a su cultura la visión de que la propiedad de la información es compartida y está relacionada con la aportación de valor a la promesa o resultado del equipo.
Esto quiere decir que el almacenamiento del conocimiento puede delegarse plenamente en una plataforma, pero el proceso que define cómo se emplea, no. Esto es algo que debe decidir el equipo a partir de las necesidades impuestas por la interconexión entre los procesos que se ejecutan.
Un ejemplo sencillo: en una empresa, cada persona del departamento de atención tiene asignado clientes específicos. Las incidencias, actuaciones y comunicaciones correspondientes a cada cliente conforman el conocimiento de la relación con ellos y deben almacenarse en carpetas compartidas entre todos los miembros del equipo. De esta manera, si surge alguna cuestión con un cliente en ausencia de la persona que lo tiene asignado, cualquier otro integrante tendría acceso a la información y podría intervenir. Esto depende de los acuerdos establecidos previamente en el equipo.
Veamos otro caso: se trata de un equipo de dirección en la fábrica de inyectores de Delphi en Piracicaba, en el Estado de São Paulo, a unas dos horas de su capital. Se reunió al equipo de primera línea de dirección que comprendía unas 25 personas de diferentes áreas.
El grupo estaba dividido en dos grandes equipos: uno pertenecía a la organización productiva, que formaba parte de una red de fábricas distribuidas por todo el mundo. La de Piracicaba atendía a las fábricas de automóviles de grandes marcas presentes en la zona. El otro equipo estaba formado por una unidad comercial que vendía los componentes fabricados por Delphi a clientes del mercado de postventa en Brasil.
Desde tiempo atrás, ambos equipos estaban sometidos a tensiones entre ellos porque, según el equipo de postventa, la organización de fábrica le relegaba a una prioridad inferior frente a clientes como Hyundai o Volkswagen. El equipo de fábrica, por su parte, se quejaba de que los comerciales de postventa no les daban previsiones adecuadas y no podían satisfacer sus demandas con precisión.
Se les propuso un ejercicio en donde debían dibujar con cinta de carrocero un rectángulo enorme dividido en dos áreas a las que llamaron, respectivamente, la tierra de postventa y la tierra de producción. Cada equipo se colocó de pie en su tierra. Entonces a cada equipo se le hizo las siguientes tres preguntas:
- ¿Cómo es la vida en tu tierra?
- ¿Qué tipo de problemas y preocupaciones tienes en tu tierra?
- ¿Qué es lo que te quita el sueño en esta tierra?
Cada equipo tenía que escuchar con atención la respuesta del otro. Entonces se les pidió a los dos equipos que cambiaran de lugar y se fueran a la tierra del otro equipo y se les preguntó:
- ¿Qué sientes ahora en esta tierra?
- ¿Qué crees que es importante cuando se vive aquí?
- ¿Qué es lo que menos te gusta de la sensación de estar en esta tierra?
Para ambos equipos fue un descubrimiento entender los problemas del otro, conocer sus dificultades y, sobre todo, hacer el esfuerzo de experimentar los sentimientos de sus compañeros. Esto era una manifestación de empatía extraordinaria.
Cuando terminaron de compartir lo que habían sentido al cambiarse de lugar se quedaron callados unos segundos. Entonces, sacando la cinta adherida al suelo que separaba las dos tierras, dejando solo un gran rectángulo se les dijo: “Ahora piensen que retiramos la frontera entre estas tierras: ¿Qué podrían hacer juntos si solo hubiera una organización?” Se quedaron de pie un momento, mirándose los unos a los otros y, de repente, empezaron a caminar, mezclándose entre los dos equipos y acercándose unos a otros. Para ellos fue una revelación. Invertir una hora en mostrar empatía por lo que sienten los demás podría ser la solución para muchos años de distanciamiento.
